​​Джеф Безос в одной из своих речей говорил о “regret minimization framework” — подходе к жизни, при котором ты минимизируешь сожаления. Его суть в том, что он спрашивает себя “если я это не сделаю сейчас, буду ли я сожалеть в старости?”

Я впервые услышал об этом в интервью с Калом Хендерсоном, со-основателем Slack. 

Кал работал со Стюартом Баттерфилдом (CEO Slack) над компьютерной игрой, которая провалилась. Они закрыли компанию и разошлись по домам. Но Стюарт понял, что внутренний инструмент для коммуникации, который они построили на основе IRC (Internet Relay Chat, первобытный мессенджер), может стать чем-то бóльшим.

Стюарт позвонил Калу и сказал “чувак, давай это пилить”. Кал сомневался, так как уже обжёгся на предыдущем стартапе Стюарта. Масла в огонь сомнений подливала и его жена, которая хотела уже видеть мужа дома. Тогда он применил regret minimization framework и решил, что, если у Стюарта всё получится и он действительно создаст что-то большое, то он (Кал) будет об этом сожалеть всю жизнь.

Он согласился снова работать с Баттерфилдом и они создали Slack. На момент IPO состояние Хендерсона оценивалось почти в $700M.

Подписывайся на мой телеграм-канал или Substack 👇

Subscribe now

Странные ощущения. Последний раз я так работал в 2005-м году, когда был генеральным директором ООО Супремум (наитупейшее название, которое никто из пузатых Иркутских предпринимателей не мог выговорить…)

Многое с тех пор изменилось. Тогда, когда я был ещё совсем ребёнком, терялся в неопределённости, чувствовал себя парализованным всем тем, что предстоит сделать. Как-то что-то сделал, но в итоге сломался, продал продукт, который создал (CMS-ка на PHP), и ушёл передохнуть в большую компанию, что в итоге перешло в длинную корпоративную карьеру, жизнь по всему миру, МВА, запуски и т.п.

Сейчас мне уже не 21 год и за спиной есть опыт создания продуктов и умение работать на мета-уровне. Многое ещё предстоит узнать и пройти, но хочу поделиться одной важной мета-идеей.

Сложные, неопределённые проблемы сложны только тогда, когда смотришь на них, как на чёрный ящик. Они кажутся огромными и непознаваемыми, один их вид вселяет ужас и парализует.

Но любая проблема может быть разбита на составные компоненты, которые сводятся к двум типам задач:

• Конкретной задаче — то, что просто нужно сесть и сделать. Например, сначала написать спецификацию конкретной фичи, потом её имплементировать, а потом протестировать.

• Проверке гипотезы — задача, которая сама по себе не решает проблему, но позволяет двигаться дальше, убирая неопредённость. Например, сейчас мне нужно разобраться может ли Stripe Atlas зарегистрировать корпорацию в штате Делавер, где один из сооснователей — резидент другой страны, владеющий своей долей через холдинговую компанию. Этот ресерч даст информацию о том, можем мы ли использовать недорогое, эффективное решение от Stripe или придётся идти другим, более сложным путём.

Другими словами, когда непонятно и страшно, разбиваешь проблемы на атомные единицы, которые можно сесть и сделать, чтобы продвинуться на шаг дальше. One step at a time, ступенька за ступенькой.

Главное — не забывать, по той ли лестнице карабкаешься и всегда держать перед собой большую картину.

Работать над маленькими задачами необходимо, но легко уйти в режим самообмана, когда делаешь “работу” ради того, чтобы быть занятым. Работая в корпорации — это норма, думаю, не меньше половины деятельности тратится на изображение активности. Работая на себя — это непозволительная роскошь.

Подписывайся на мой телеграм-канал или Substack 👇

Subscribe now

Мы берём много детских книг в местной библиотеке и, когда их нужно возвращать, библиотека присылает емейл в не очень удобном формате. Каждая книжка занимает 4 строки в емейле и нет фотографий обложек.

Эти книжки нужно искать по всему дому и каждый раз это гемор. Это же детские книги, поэтому их приходится собирать среди игрушек, под кроватью, в туалете и всё это вперемежку с нашими собственными книгами.

Когда нужно вернуть 20 книг, начинаешь путаться, что нашёл, а что нет.

Что мне нужно в идеале — это список книг в заметках, где найденные можно отмечать. В Apple Notes особенно удобно, что отмеченные сами перемещаются в низ списка.

Я скопировал список книг из емейла в ChatGPT и попросил его вытянуть список книг.

ChatGPT прекрасно справился!

Но мне не нужна нумерация…

Я так и не смог сделать, чтобы ChatGPT убрал маркеры из списка, но это мелочь. Он уже упростил мне жизнь и сэкономил мозговые циклы.

Копируем список, вставляем в Apple Notes или Bear (который, кстати, заменяет маркеры на чекбоксы, когда конвертируешь список в TODO 👌🏻).

Раньше (когда было много свободного времени), я мог написать парсер на питоне, который брал бы емейл на входе и выплёвывал обратно список. Сейчас такого рода задачи можно решить парой кликов и сфокусироваться на более важном.

Телеграм-канал: t.me/ilyabezdelev_blog.

Subscribe now

Я хорошо помню людей, с которыми встречался лично с тех пор, как начал работать в Google, даже если работал с ними совсем чуть-чуть и встреча была недолгой. Личная встреча оставляет в памяти некий отпечаток, к которому всегда легко вернуться. Достаточно просто шевельнуть извилиной и память обнажает все детали — имя, голос, совместные дела, рост, толстота и другие особенности.

Однако, с теми людьми, с кем я работал только виртуально, такой связи нет даже если мы тесно работали больше года. Как только мы переставали работать вместе, они куда-то исчезали из моей памяти. Недавно я не мог вспомнить имя человека, с которым плотно работал полтора года. Он ушёл на другой проект пару месяцев назад и всё, как будто его и не было вовсе.

Всё-таки мы социальные существа и нам сложно (и возможно ли?) строить полноценные близкие отношения через экран. Это можно сравнить с посещением концерта вживую vs. просмотром видео с концерта. Энергия сильно глушится цифровыми носителями.

Я смотрел бессчётное количество концертов Металлики на видеокассетах, файлах с торрентов и ютубе, но ничего не сравнится с тем, чтобы потрясти головой под Seek and Destroy вместе с Джеймсом Хетфилдом. Перед монитором голова качается в такт, но дальше это не идёт, прыгать не хочется, ибо энергия не та.

Subscribe now

Напишите у вас также, или у меня удалёнка просто совпала с возрастным ухудшением памяти?

Конечно же, это всего лишь метафора, но мой запрос на пересмотр разрешился не в мою пользу, а процесс апелляции у них сломан. Ну и хрен с ними. Пост про менеджеров среднего звена доступен на моём телеграмм канале и Substack.

А к ИГ сейчас такое подпижжевающее отношение. Не люблю цензуру, особенно, когда она применяется алгоритмами, которые не понимают нюансов языка.

Платформы, которые решают что такое хорошо, а что такое плохо на основе своих собственных правил в моей модели мира — по умолчанию зло. Я за то, чтобы удалять только то, что незаконно.

Но платформам это невыгодно. Им нужно, чтобы пользователям было на платформе кайфово и они готовы лишний раз грохнуть что-то по ошибке, чем рискнуть разозлить пользователя контентом, который вызовет у них негативные эмоции.

Двуличный подвох здесь в том, что они спокойно разрешают контент со сценами насилия, оружием и прочим шлаком, от которого людей триггерит, потому что это повышает engagement, т.н. вовлечённость пользователей. Чем больше люди себя накручивают, тем больше они строчат в комментах, там же срутся и смотрят рекламы.

Добро пожаловать в новый дивный мир 1984-го образца.

Интересно то, что вчерашний пост был моим первым лонгридом за последний год, я из-за него не выспался, когда пришло вдохновение, а инста его так х.як и всё.

Я придерживаюсь подхода, что надо плыть по течению и не пытаться повернуть реку вспять. Может это знак, что ИГ — не место для профессионального контента и нет смысла здесь писать ничего кроме вдохновляющего и весёлого. Не та платформа.

Всё больше склоняюсь к тому, что идеальная платформа — substack, потому что там можно писать полноценно отформатированные тексты с картинками, без цензуры, с прямым доступом к контактам подписчиков и с потенциалом для прямой монетизации (не цель сейчас, но всё же).

В какой-то степени мне повезло, что бОльшую часть своей карьеры моими руководителями были те, кто принимает решения. На первой работе моим начальником был собственник, на второй — директор подразделения, на третьей — руководитель филиала, на пятой — вице-президент, отвечающий за всю операционную деятельность в регионе, на шестой, седьмой, восьмой и десятой — тоже вице-президенты. Так, а что там было с четвёртой и девятой?

Сначала поговорим о начальниках уровня executive (собственники, директора, VP).  Эти люди отвечают за результат — их доход, репутация и дальнейшее развитие зависит от того, как сработает их команда и они сами. Мотивация может быть искажена при помощи криво выстроенных бонусов, но в целом идея в том, что они независимы и сами решают, что им делать. У них никто не стоит над душой и они отчитываются наверх достаточно редко — раз в месяц, а то и в квартал. Они более-менее сами себе хозяева.

Когда я впервые начал работать на одного из них — Юрия Михайловича, VP по операционке DHL в России и 16 других странах — мне было 23 года. В его команде я был самым молодым, самым низким по уровню, но был вхож в важные решения и поддерживал их аналитикой. И самое важное — мне никто не ёб мозг. У меня был по сути только один стейкхолдер, ожидания которого я понимал и выполнял. Мне не нужно было взаимодействовать с многослойной политической системой.

На остальных позициях моими руководителями были менеджеры среднего звена, у которых были свои начальники, под которых надо подстраиваться. В такой системе начинаются искажения, потому что мои начальники не принимали никаких ответственных решений сами, они были прокладкой между большим боссом и исполнителями. Одна из мотиваций менеджера среднего звена — выслужиться перед руководителем, поэтому он может требовать от исполнителей больше, чем требуется. Или требовать того, что и не требуется вовсе.

Как это работает, думаю, всем знакомо. Создаётся ощущение, что работа делается впустую, на выброс, а менеджер — бесполезный паразит в системе. Один из моих руководителей уровня exec в Амазоне как-то мне сказал, что он собирается нанять менеджера среднего звена в виде PM Lead, так как ему самому нужно масштабироваться, ибо он не может уже сам управлять таким количеством людей.  У меня была возможность встать на это место, но я решил, что счастья мне там не будет.

Собственно, получилось, как я и ожидал. Мой новый менеджер среднего звена занимался перекладыванием бумажек и обеспечивал работоспособность системы. Вся суть миддл менеджмента сводится к тому, чтобы быть шестерёнками в системе, позволять вышестоящим людям масштабироваться. И большинство таких менеджеров, с которыми я взаимодействовал, занимаются именно этим — координацией работы и удовлетворением запросов вышестоящего руководства.

Поясню сразу, что есть разница между линейным менеджером исполнителей (например, разработчиков) и менеджером менеджеров. Линейные менеджеры конечных исполнителей приносят ценность в виде координации работы, планирования, стратегии и т.п. Менеджеры менеджеров — прокси для движения информации по уровням.

Но есть миддл менеджеры, которые приносят реальную пользу. Это зависит от их ориентации (не той, что вы подумали). Если миддл менеджер ориентирован на удовлетворение потребностей своего начальника, он “management chain oriented” и будет выполнять функцию прокладки. Но если у него менталитет фаундера, он будет вести себя по-другому. Он будет ориентирован на результат, как руководитель уровня экзекьютив, только без огромных бонусов. Он такой ориентации просто потому, что ему не всё равно.

Таким был мой первый менеджер в Амазоне — Крейг — который за 10 лет до моего прихода основал нашу команду и был её вождём. Его все любили и уважали, а он защищал команду от политики, сам принимал решения (потому заслужил эту привилегию от своего руководства) и вывозил всех нас на своём энтузиазме, когда дела шли так себе.

Мораль: если не можете быть наверху иерархии, ищите руководителей-фаундеров.

Телеграм-канал: @ilyabezdelev_blog

Subscribe now